万万没想到！任正非竟然这样评价自己：我不懂技术，不懂财务，不...
万万没想到！任正非竟然这样评价自己：我不懂技术，不懂财务，不懂管理，我唯一能做的就是把钱分好，分钱就像把浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力！任正非认为只要钱分好了，管理的一大半难题就都解决了！所以他特别注重薪酬机制设计，甚至专门花重金请IBM为华为打造了一套高效的薪酬机制。那么华为的薪酬机制究竟是怎样的呢？
首先，华为的薪酬体系将员工工资等级共分为13~22级，每一级又分ABC三个小级，级别越高，工资也就越高，其中18级是分水岭，普通员工最高只能到达18级，只有专家和高管等顶尖人才才能突破18级。
而所有员工的起始工资都是13级，之后只要业绩达标就可以每年升一小级。这样一来不仅激发了员工的工作动力，同时也留住了优秀的人才。
其次，华为打破了固定薪酬制。虽然华为给高管的年薪很高，但并不是直接全部发放，而是引入了绩效考核指标，把工资分为固定工资和效益工资两部分。
例如某高管的年薪是60万，华为把60万年薪按照4:6的比例拆分成固定工资和效益工资两部分，固定工资24万，效益工资36万。其中固定工资继续细分为无责任底薪，每月2万，只要保证正常工作即可拿到。
而效益工资36万按照月度绩效、季度绩效和年度绩效分别发放，如当月完成月度目标就可以获得1.5万；当季完成季度目标可以获得4.5万；完成年度目标的，可以把之前月度和季度未完成的目标，没拿到的全部补发。同时，如果超额完成了年度目标业绩的，高管还可以获得超过部分的2%的分红。
这样一来，高管不再是旱涝保收，想要拿到全额薪酬，就必须达成业绩目标，否则就只能拿到四成的工资，同时如果能够超额完成业绩指标，还能够拿到额外的分红，所以高管的工作积极性一下子就提升了一个等级。
最后，为了打造狼性团队，华为还把竞争机制引入了薪酬设计中。任正非把业绩提成分为：金牌银牌铜牌三个级别，业绩越好，奖牌的级别就越高，提成也越高。同时为了增强激励机制的可持续性，规定员工当月得什么奖牌，决定的是下个月的提成。
也就是说，如果一个员工当月拿到了金牌，金牌提成是10%，那么下个月的提成就是10%，如果下个月的业绩是100万，就可以获得10万的提成；而如果下个月的业绩只有30万，那么提成就只有3万。
这样一来，影响员工的收入的因素就有两个，一个是本月的业绩，决定着提成的比例，另一个就是下个月的业绩，决定着提成的基数。所以员工想要拿到高工资，不只这个月要努力完成业绩，下个月也都更加努力，这个月套下个月，下个月再套下下个月，不断激励员工去拼命工作。
华为就是靠着这套薪酬激励机制激励着华为员工，把团队打造成了“狼性”团队，从而支撑起华为的“狼性发展”。
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